São Paulo, 9 de Novembro de 2004 -
Transparência e comunicação facilitam a integração dos 22 mil funcionários reunidos depois de uma série de aquisições. Quando assumiu a vice-presidência de Recursos Humanos do banco Santander Banespa, em 2002, a advogada e administradora Renata Moura já trazia em sua bagagem uma rica experiência em gestão de pessoas em processos de fusões e aquisições, vivenciada na Brahma e na Telemar. Nestes dois anos e meio à frente do banco, a executiva teve de desenrolar um emaranhado de diferentes culturas organizacionais, políticas salariais e benefícios. Hoje são 22 mil funcionários, boa parte vindos de cinco instituições, como o Noroeste, Geral do Comércio, Meri dional, Banespa e Santander.

"Foi um desafio complexo. Tínhamos seis folhas diferentes de pagamento e onze subsistemas. E o processo teve de ser tocado sem tempo para dar um respiro, uma vez que o mercado é altamente competitivo" afirma Renata, que já colhe os primeiros resultados desse redesenho da gestão de pessoas.

A transparência na comunicação foi essencial para realizar um longo e trabalhoso processo de eqüalização de benefícios, que vai do auxílio funeral ao plano de assistência médica e o fundo de previdência privada. "Hoje temos 17 guias para informar às diferentes populações existentes no banco quais os direitos de cada funcionário." Depois de dois anos de estudo, as diferenças de plano de saúde foram eqüalizadas para os executivos, gestores e funcionários.

A política de remuneração também exigiu um plano de transição para lidar com algumas defasagens de remuneração. No caso do antigo Banespa, por sua estrutura estatal, a carreira tinha sua evolução ligada ao tempo de serviço, o que provocou algumas distorções. Alguns funcionários recebem acima da média de mercado para a mesma função. "Essa questão foi tratada com muita transparência. Não dava para reduzir salário." O ajuste será trabalhado dentro do programa de remuneração variável ligado a metas, já recebida por metade dos funcionários.

Renata Moura foi convidada para assumir a área um ano e meio depois de o grupo espanhol ter concluído a aquisição do Banespa, cujos funcionários representam hoje

60% da força de trabalho. Seu primeiro ano no Santander foi consumido para conhecer o banco e seus clientes internos para depois construir alguns princípios de atuação. "Não tínhamos uma base de onde estavam os funcionários, o que faziam, como entender seus valores, o que fazer para reter esses clientes."

O primeiro passo foi investir em uma plataforma única que permitisse gerenciar de maneira transparente e ágil o histórico dos 22 mil funcionários. A partir d aí, começou a ser criado um conceito de atendimento e um plano estratégico para implementar mudanças. Este ano, em julho, pela primeira vez no banco, foi feita avaliação de todos os funcionários. Algumas práticas já eram implementadas, como a avaliação 360°, mas numa equipe menor.

Em único mês, exatas 21.500 pessoas participaram da avaliação, feita via web, que começou com uma auto-avaliação, o estabelecimento de competências e, para um grupo de 4 mil funcionários, de metas quantitativas e qualitativas. Fazem parte desse grupo gerentes de negócios, gerentes de conta, superintendentes e diretores. Todas as funções gerenciais (três níveis) e comerciais tem o plano de metas.

"Para quem passou por uma empresa estatal, que não tinha o processo de avaliação formal, foi uma mudança significativa. Foi interessante ver a disposição das pessoas. Tanto que esperávamos que não atingisse 90% e chegou à totalidade", diz Renata.

Essa resposta evidenciou outra grande mud ança. Até a aquisição, os funcionários eram distantes da tecnologia. Houve uma abordagem de aproximação e foram ensinadas ferramentas básicas, como Word e Excel, que evoluiu em alguns segmentos para tecnologias mais sofisticadas e hoje os funcionários têm capacidade de trabalhar com todos os recursos de tecnologia.

Outro desafio da área de RH é com o constante processo de renovação. São 800 a 900 pessoas se aposentando. Algumas muito novas, de 45 a 47 anos, mas que tinham plano de previdência. "A reposição dessas pessoas tem de ser feita de maneira rápida e com capilaridade. O que demanda uma logística enorme, porque é um número expressivo." Foi um momento longo de ajuste, mas hoje a rotatividade, de 7% a 8%, está abaixo da média de mercado, de 10%.

Em alguns setores em que o banco não tinha um quadro interno forte para dar conta do tamanho do novo banco, o processo de renovação tem sido mais intenso. Como as áreas de marketing, inovação tecnológica e os próprios setores de suporte jurídico, RH e de assuntos corporativos. Ao redor de 4 mil pessoas vieram do mercado. "Não fizemos nenhum grande processo de mudança. Trouxemos algumas pessoas específicas para posições chave, especialmente na área comercial. Hoje, dos cinco diretores de rede, dois vieram do Banespa e têm mais de 25 anos de casa. Na área de segmentos também. Ao valorizarmos as pessoas do banco, não há ruptura", enfatiza Renata. A área comercial recebeu grande reforço. "Na época da privatização, tínhamos 1,5 mil pessoas na área comercial. Hoje são 6 mil.

Segundo a executiva, não houve necessidade de adequar modelos corporativos existentes na matriz, o que facilita a autonomia para tomada de decisões no Brasil. "O Santander acredita na cultura multilocal. Tanto que na Espanha a área de RH tem três pessoas, para um banco que tem 120 mil funcionários em diferentes países. Eles sabem que não adianta criar um modelo corporativo porque isso não gera eficiência na ponta." No Brasil, o RH conta com uma equipe de 200 pessoas.

A empresa pretende investir cada vez mais em educação e desenvolvimento profissional. Este ano montou a escola de formação, que tem cursos sobre seis temas diferentes, como liderança. administração e negócios. Em cada área, um grupo composto de sete funcionários do banco de diferentes setores de atuação está ajudando a montar a prateleira de treinamento, levantando as necessidades da rede, com conteúdo do banco, baseada no modelo da universidade corporativa.

O orçamento para treinamento é de R$ 25 milhões a R$ 30 milhões por ano. Cerca de 80 cursos estão disponíveis no portal de RH, todos com grande demanda por parte dos funcionários. "A vontade do desenvolvimento é muito grande. Em um dia colocamos um curso novo na internet, no dia seguinte já tem pelo menos mil inscritos."

Segundo Renata, além do aprimoramento profissional, o desafio é implementar uma mudança de mentalidade que possa integrar todos os funcionários em torno de um objetivo comum que é o de construir o banco do futuro. "Nesse momento todo o passado fica esquecido e as pessoas se voltam para uma meta comum." Essa nova mentalidade já pode ser sentida nas reuniões trimestrais entre funcionários de área de operações e da área de produtos, diz a executiva. "Ao mesmo tempo em que se discute os principais temas do banco, como metas, também se trata de responsabilidade social, de satisfação do cliente e de inclusão de portadores de deficiências físicas."

Outro fator reforça essa união, diz Renata. "Quando o resultado vai bem e o discurso é coerente, os funcionários passam a sentir orgulho de trabalhar no décimo maior banco do mundo. Todo mundo gosta de fazer parte de time vencedor." A executiva diz que sua tarefa de integrar um quadro tão grande de funcionários foi facili tada pela importância dada pela direção à gestão de pessoas. Renata responde diretamente para o diretor corporativo, jurídico e de RH, Miguel Jorge. E é com eles que o presidente do banco, Gabriel Jaramillo, inicia o expediente toda semana. Jaramillo também se lança no corpo-a-corpo para criar uma identidade única para seus liderados e alinhar metas e objetivos. Ele percorre agências e regionais em caravanas para avaliar os serviços centrais da rede.

(Gazeta Mercantil/Caderno A - Pág. 13)(Tânia Nogueira Alvares)